Suite à leur premier article sur la gestion de la data soulignant les principales problématiques rencontrées par les clubs professionnels, Six Sports Management et Alexis Barat s’intéressent à la question de l’organisation d’un département d’analyse de la performance. Quelle est la valeur ajoutée d’un tel département ? Quelle organisation pour en tirer le maximum ?
POURQUOI UN DEPARTEMENT D’ANALYSE DE LA PERFORMANCE ?
La Data Analytics (analyse de données dans le but d’en tirer un enseignement) dans le sport est devenue depuis quelques années un élément indispensable voire crucial pour la plupart des équipes. L’analyse statistique des matchs, entraînements et autres aspects de la vie d’une équipe a un impact conséquent sur ses résultats à court, moyen et long terme. Indirectement, l’amélioration des résultats, permet au club de générer plus de revenus (marketing, billetteries, sponsors…), ce qui bien souvent est le nerf de la guerre des clubs professionnels.
C’est pourquoi la Data Analytics se positionne comme un moyen permettant d’identifier les leviers de performance menant à de meilleurs résultats. Elle intervient dans un processus d’amélioration continue et d’optimisation de la performance. La Data Analytics s’applique à plusieurs secteurs au sein d’un club : la fédération française de rugby l’utilise par exemple pour tenter de réduire le risque de blessures tandis que des clubs de football comme Toulouse l’utilisent pour optimiser leur recrutement, les données permettant d’identifier des joueurs aux performances sous-évaluées par le marché.
De très nombreuses données sont générées au sein d’un club au quotidien. Pour exploiter au mieux ces données il est nécessaire de créer un département à part, indépendant du coach et sous l’autorité de la direction du club dont l’une des préoccupations doit être sa pérennité. En effet, les différentes analyses et recommandations rendues par le département doivent s’inscrire dans des objectifs longs termes et sans crainte que le départ de l’une de ses ressources bouleverse l’organisation.
CREER UN DEPARTEMENT NE SUFFIT PAS A LE RENDRE EFFICACE
D’après Dan Pelchen, fondateur de Traits Insights, le sujet fondamental autour de la data est de faire en sorte que l’« Analytics » soit accessible. C’est-à-dire désirée et utilisée à tous les niveaux de l’organisation. Le premier pas primordial dans l’adoption de l’analyse de données comme point central de la performance est la volonté des décisionnaires de capitaliser sur la data. Le décisionnaire (coach, manager, directeur sportif…) peut être vu comme un client interne, ou utilisateur. Si ce dernier est réticent à y recourir alors il sera difficile de capitaliser sur le travail de la cellule d’analyse de la performance. La sensibilisation et l’adhésion des parties prenantes au club sont ainsi fondamentales pour tirer profit d’un département d’analyse de données.
Il est nécessaire d’insuffler une culture de la donnée aux différentes équipes en charge de la performance et mettre en place une stratégie « data-driven » dans l’ensemble du club. C’est-à-dire orienter ses décisions sur des faits tangibles et des analyses tirées d’informations brutes (communément appelées raw-data). Premièrement, le département doit être en mesure d’identifier, combiner et gérer différentes sources de données avant de pouvoir construire des modèles d’analyse de données complexes qui peuvent être : descriptifs (décrit des faits passés), diagnostics (aide à comprendre le pourquoi des faits passés), prédictifs (aider à prédire ce qu’il peut se passer) ou encore prescriptifs (indique les actions possibles à effectuer).
Enfin, au-delà de la production de données, ce département doit être capable de transformer l’ensemble de l’organisation afin de tirer de la valeur ajoutée des modèles et d’aider à la prise de décisions. Cette approche « data-driven » n’est pas à voir comme le remplacement des rôles d’analystes de la performance (vidéo analyste, préparateur physique…) déjà présents dans les clubs mais bien comme un moyen d’apporter une aide supplémentaire au processus d’aide à la décision.
COMMENT STRUCTURER SON DEPARTEMENT D’ANALYSE DE LA PERFORMANCE ?
À l’instar de la création de toute activité, on distingue deux phases dans la structuration de ce type de départements : une phase de conception / organisation et une phase de run.
Pour construire ce département, il est important de faire appel à des expertises extérieures. Dans un premier temps, il faut faire appel à des profils techniques capables de mettre en place une architecture de données globale : de la collecte à la transformation et de la distribution à la consommation. De nouvelles sources de données ne cessent d’apparaître dans les clubs grâce aux nouvelles technologies, telles que des données IoT (Internet of Things) issues des GPS, une architecture de données cohérente permet donc d’assurer la sécurité, la qualité ainsi que le cycle de vie des données issues de sources totalement différentes. L’intervention de Data Engineers capables de construire les systèmes de collecte et de stockage (data lake, data warehouse, pipeline de données) est ainsi nécessaire. Des Data Scientists peuvent venir les épauler pour la mise en place de modèles prédictifs ou analytiques complexes.
Dans un second temps, l’intervention de Data Analysts permet de transformer, interpréter et distribuer les données afin de les visualiser et les exploiter au mieux dans l’activité quotidienne. Souvent, ces Data Analysts sont aussi ceux qui interviennent sur la phase de run en produisant les données pour le staff technique.
Selon les budgets des clubs, les Data Analysts sont épaulés ou laissent place à des Sports Scientists qui, eux, opèrent la réalisation des analyses au quotidien (analystes vidéo, analystes de données GPS, préparateurs physiques…). Ils forment le lien direct avec le terrain et les « clients internes » ou « utilisateurs finaux » et sont le plus souvent titulaires d’un master en sciences du sport. Dans son activité quotidienne, le département a besoin d’un chef de projet, ou chef de la performance (souvent nommé Chief Performance Officer), un individu ayant une vision transverse sur le département et assurant la bonne communication entre les besoins « utilisateurs » et les analystes (data et sport scientists).
LE SUJET DELICAT DE LA GESTION DES DONNEES
Le département doit mettre en place une gouvernance des données adéquate. C’est-à-dire un ensemble de processus, fonctions, règles, normes et paramètres qui garantissent que les informations sont utilisées de manière efficace et efficiente pour aider le pôle à atteindre ses objectifs en définissant les procédures garantissant la qualité, la sécurité des données et les actions à effectuer (La gouvernance des données doit assurer le respect de la réglementation hashtagRGPD notamment). Par exemple, le traitement des données médicales peut s’avérer être un sujet à traiter avec sensibilité. Les droits d’accès aux données doivent être définis en amont selon les rôles au sein de l’organisation.
De plus, les problématiques de communication sont inhérentes au travail d’équipe quel que soit le domaine ou le projet. Les interactions entre les individus d’une cellule performance sont le nerf de la guerre du bon fonctionnement de l’organisation pour répondre au mieux aux besoins des décideurs. D’un côté le Sport Scientist est garant de la compréhension du besoin des décideurs, de l’autre le Data Analyst est garant de l’obtention des données adéquates pour y répondre. Le Chief Performance Officer est lui garant de la communication entre l’ensemble de ces acteurs et de la bonne livraison des différents projets. Aujourd’hui et pour des raisons de coûts, certains clubs voient l’apparition forcée d’un rôle hybride entre le Data Analyst et le Sport Scientist. Malheureusement la formation d’un tel métier n’existe pas encore, et ces profils se forment le plus souvent au fil de l’eau au travers de leurs expériences.
La transmission de savoir et la formation sont également nécessaires afin d’assurer la longévité d’un tel département. Si une ressource quitte le département il faut s’assurer de la continuité des projets. Pour cela, une documentation transparente, technique et fonctionnelle des process est nécessaire. De même, les différents acteurs doivent avoir du temps dédié à la formation, ainsi en interne chacun peut monter en compétences et apprendre à utiliser de nouveaux outils plus performants. C’est le rôle du chef de département – ou à défaut du Directeur Général – de s’assurer de l’ensemble de ces points et de mettre à disposition les outils nécessaires aux membres de l’équipe et d’initier la conduite du changement si nécessaire.
Investir sur un département d’analyse de la performance c’est investir sur une équipe capable de répondre à des besoins connus comme futurs grâce au recours à la data. C’est aussi s’assurer d’avoir des analyses descriptives, prédictives et prescriptives et être en mesure de les interpréter. Avec les bonnes ressources c’est un département structuré, qui est en mesure de traiter l’ensemble des demandes d’analyse de l’organisation et de générer de la valeur. Faire appel à un prestataire pour être accompagné dans la structuration de son département est un investissement qui permettra d’être beaucoup plus performant au quotidien grâce à une structure de données efficace. Cela étant, si un tel département reste au service des décideurs en permettant d’analyser des faits, les assets seront toujours humains, les sportifs. De facto les dimensions humaine et psychologique nécessiteront toujours des connaissances et des décisions d’individus d’expérience à l’image du Scout, de plus en plus aidé par l’analyse de données mais en aucun cas remplacé par cette dernière.
En distinguant les phases de conception et de run, nous souhaitons souligner que de tels départements peuvent exister dans des clubs de « presque » tous les budgets. Dans notre prochain article nous tenterons d’expliciter comment procéder concrètement en fonction de son budget et comment financer la création de tels départements à moindre frais.